Ich spreche lieber von People Development anstatt Human Resources

Lunia: 1. Agilität ist eine Frage der Haltung und Denkweise. Wenn Unternehmen es ganzheitlich angehen möchten, führt kein Weg vorbei, diesen Kulturwandel besser heute als morgen einzuleiten. Aus meiner Sicht gibt es dazu keine Alternative. Allein schon deshalb, weil der Arbeitnehmer von morgen eine andere Arbeitsweise erwartet und fordert. In der Tech-Branche spreche ich sogar vom Arbeitnehmer von heute – nur wird das fahrlässig ignoriert. In Zukunft werden Organisationen einen Wettbewerbsvorteil haben, die den Weg gegangen sind, Agilität im Unternehmen als Organisationsform anzuerkennen und nicht nur als eine Methode, um Produkte zu entwickeln.

Ich bin übrigens, was das Thema angeht, überhaupt nicht dogmatisch. Wasserfall-Projekte können in einer agilen Organisation weiterhin ihre Berechtigung haben – nicht immer ist Scrum oder Kanban die beste Wahl.

2. Agilität erfordert den Willen und Fähigkeit zur persönlichen Entwicklung des Unternehmens und des Einzelnen. Es ist personenabhängig und es hängt immer von Einzelpersonen ab, ob eine Umstellung gelingt oder nicht. Welche Einstellungen, Werte und Erziehung hatten die verantwortlichen Personen? All das fließt mit ein. Jung heißt nicht automatisch, dass einem die agile Arbeitskultur leichter fällt. Es gibt durchaus auch in Teams und unter Führungskräften Persönlichkeiten, die noch viel in hierarchischen Rollen denken. Das geschieht oft unbewusst.

3. Agilität ist ein fortwährender Lernprozess. Dafür ist lebenslanges Lernen notwendig.

Inzwischen gibt es einige Unternehmen, die eine agile Transformation hinter sich haben und mit agilen Methoden arbeiten. Wie ist die Rolle des Leaderships in diesen Unternehmen? Was hat sich deiner Meinung für die HR verändert? Oder was sollte sich verändern?

Die agile Transformation umfasst die Säulen Prozesse, Struktur und Kultur eines Unternehmens. Viele haben sich auf die ersten beiden Säulen konzentriert und hinter sich gebracht: Es wird z. B. nach Scrum oder Kanban gearbeitet, aber tun sich mit der Kultur immer noch schwer. Was nicht verwundert. Lag doch jahrelang der Fokus auf der Umstellung von Arbeitsprozessen von analog zu digital sowie der Einführung von agilen Methoden. Das Ganze war und ist zusätzlich nur auf die Entwicklungsteams beschränkt. Alle anderen: Management, HR etc. sind komplett außen vor. Die Verantwortung, ob ein richtiger Kulturwandel angegangen wird, liegt beim Management. Sie muss den Weg ebnen und den Kulturwandel zulassen aber vor allem vorleben. Damit tun sich aber viele schwer: bei der Transformation von Prozessen und Strukturen waren die operativen Bereiche mehr gefragt, das Management musste Budgets freigeben und hier und da neue Prozesse und Tools genehmigen. Die beiden ersten Säulen zu bewerkstelligen war für viele Unternehmen schon schwer genug. Ein Kulturwandel ist aber noch um einiges schwieriger. Es verlangt jedem Einzelnen noch viel mehr ab – vor allem auf der persönlichen Ebene. Wer nicht bereit ist, eine persönliche Entwicklung zu machen, wird diesen Kulturwandel nur bis zur eigenen Bürotür zulassen. Das kann dazu führen, dass parallel zwei Unternehmenskulturen existieren.

Kurz gesagt: Die digitale Transformation ist für mich erst abgeschlossen, wenn das Management und auch alle anderen Abteilungen nach agilen Prinzipien arbeiten. Wer das noch nicht abgeschlossen hat, befindet sich noch im Prozess.

Ich spreche lieber von People & Development statt Human Resources. Das wird den heutigen Herausforderungen dieser Kollegen gerechter. Ich glaube, dass People & Development sich noch viel stärker mit der persönlichen Entwicklung und dem Coaching der einzelnen Mitarbeiter beschäftigen wird, um die Mitarbeiter im Prozess des Kulturwandels noch besser zu unterstützen. Für einige wird es sich anfühlen, als verliere das Unternehmen an Struktur – das wird äußerlich auch so sein. Da wird es wichtig, Halt und Sicherheit in anderer Form zu vermitteln. Die Möglichkeit, in Unternehmen eine Experten- und Führungslaufbahn bis auf höchster Ebene zu verfolgen, gehört endlich in allen Unternehmen umgesetzt.

Welche Unternehmenskultur ist eine Voraussetzung für eine erfolgreiche agile Transformation?

Jede Unternehmenskultur ist dafür geeignet. Agile Transformation ist ja kein Zustand, sondern ein Prozess. Die Frage sollte nicht sein, ob ich die Unternehmenskultur bereits habe, sondern wo steht das Unternehmen heute und wo soll es hin. Je nach Status hat dies Auswirkungen auf Organisationsstruktur, Organigramm und Personal. Gibt es ausreichend Mitarbeiter mit entsprechender Mentalität und Erfahrungen, die das Thema langfristig treiben können? Gibt es auf der Management-Ebene umfangreiche Unterstützung und ernsthaftes Bestreben diesen Weg zu gehen? Im Laufe der Umsetzung werden Mitarbeiter kündigen, denen der neue Weg nicht zusagt. Von einigen wird man sich trennen aber gleichzeitig auch gezielt neue Mitarbeiter einstellen, die vielleicht anfänglich wie fehl am Platz wirken. Aber sie repräsentieren die Zukunft, wo das Unternehmen hinmöchte. Um einen Kulturwandel einzuleiten, werden 30 % von der fehlenden Mitarbeitergruppe benötigt. Es ist sinnvoll bei der Bewertung des prozentualen Anteils die Chefetage und Belegschaft einzeln zu betrachten.

Welche Rolle spielt Diversität bei Agilität?

In der agilen Arbeitswelt werden Teams gezielt so aufgestellt, dass unterschiedliche Sicht- und Denkweisen zusammentreffen. Das ist im Grunde genommen das gleiche, was beim Thema Vielfalt auch im Vordergrund steht: Dass Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Herangehensweisen zusammenarbeiten, weil diverse Teams bessere Lösungen und Leistungen erbringen.

Ich behaupte, dass Menschen, die sich mit Agilität schwertun, beim Thema Diversität auch Schwierigkeiten haben. In beiden Fällen ist die Einstellung der Verantwortlichen mit entscheidend, ob dieser Kulturwandel umfassend oder nur partiell angegangen wird. Es geht auch um den Willen zur Veränderung und den Willen zu lernen. Wird Agilität und Vielfalt nicht verstanden, wird dessen Implementierung ins Unternehmen nur oberflächlich sein. Damit wird der Erfolg nicht im gewünschten Maße stattfinden und nicht das komplette Potenzial ausgeschöpft. Für mich geht das eine nicht ohne das andere.

Bei agyleOS ist Diversity eine der Voraussetzungen für Agilität. Deswegen bieten wir auf unserer agyleOS Plattform eine Möglichkeit für unsere Kunden, Diversität als KPI darzustellen. Kennst du andere Unternehmen, die Diversity in ihren Unternehmen messen und zeigen können?

Ich bin mir sicher, dass KPIs zu Vielfalt in Zukunft eine Rolle spielen werden. Mit richtigen KPIs zur Diversität bin ich bislang nicht in Berührung gekommen. Mit eurem Ansatz seid ihr der Zeit voraus und auf dem richtigen Weg. Bislang kenne ich nur, dass z. B. das Verhältnis der Geschlechter gemessen wird, oder auch sehr beliebt, welche Nationalitäten die Mitarbeiter haben. Diese Herangehensweise zeigt nur das falsche Verständnis von Diversität und dessen Auswirkung auf.

Lunia Hara ist Digital Expert und Expertin für empathische Führung. Sie verbindet ihre eigene Herkunft und Prägung mit ihrem Führungsbild. Sei du selbst! Mit diesem Motto möchte sie insbesondere Führungskräfte zu mehr Offenheit im Job inspirieren. Aktuell arbeitet Lunia Hara als Director Project Management bei diconium und leitet dort ein diverses Projektmanagement Team.

Fotos Lunia Hara: Bryan Hammerschmidt