Nicht reporten, sondern nur das präsentieren was live ist

Ich habe meinen Interviewpartner Erdal Ahlatci bei movingimage kennengelernt. Er war damals CTO, ist später Geschäftsführer dort geworden. Er hat viele Jahre an der agilen Kultur bei movingimage gearbeitet. Aktuell hat er mit anderen zusammen die Firma AgyleOS GmbH gegründet, um die Erfahrungen in Form von Software an andere Unternehmen weiterzugeben.

Jan: Lieber Erdal, wir kennen uns seit dem Jahr 2013. Ihr standet damals vor einer großen technischen Herausforderung. Ihr wart nicht sicher, ob ihr mit Scrum daran gehen wollt. Was hat Dich am Ende überzeugt, es doch zu tun?

Erdal: Da ich vorher als Entwickler mit Scrum gute Erfahrungen gemacht hatte, war ich an sich offen für Scrum. Das Team war aber noch nicht sicher, ob Scrum passen würde. Das Problem war, dass das Team relativ neu war, aber die Plattform, die wir betrieben haben, schon ein paar Jahre alt war. Unser Backlog war voll mit technischen Schulden und einigen Bugs. Der damalige Tech Lead war der Meinung, dass Scrum nur bei Neuentwicklung angewendet werden sollte. Ich wollte in meiner Rolle als CTO nicht gegen ihn entscheiden, sondern ihn und das Team von Scrum überzeugen. Deswegen hatten wir zu einer zweitägigen Schulung eingeladen. Neben den Entwicklern sollten auch Projektleiter und jemand aus dem Sales dabei sein, damit wir später alle gemeinsam eine Entscheidung treffen. Nach zwei Tagen waren alle von Scrum überzeugt und somit hatten wir gemeinsam entschieden, Scrum anzuwenden.

Wart Ihr erfolgreich?

Ja, wir waren ziemlich erfolgreich. Wir hatten die Herausforderung, mit einem Team gleichzeitig an zwei Plattformen zu arbeiten. Wir haben gleichzeitig die Plattform, auf der schon viele Kunden waren, gepflegt. Wir haben Bugs gefixt und haben parallel angefangen, eine neue SaaS-Platform zu entwickeln. In der alten Plattform wurde hauptsächlich mit PHP gearbeitet. Bei der neuen Plattform haben wir uns u.a. für Java entschieden. Somit konnten die Entwickler, die schon länger da waren, ihre Erfahrungen mit den neuen Entwicklern in einem Team teilen und haben gemeinsam die Verantwortung für beide Plattformen übernommen. Nach und nach wurde das Team größer und ist organisch gewachsen. Wir hatten mehrere Scrum Teams und mussten nun skalieren. Am Ende ist ein selbst entwickeltes Scaled Framework entstanden.

Erinnerst Du Dich noch an die ersten Reviews? Wie haben die Kolleginnen und Kollegen reagiert?

Die ersten Reviews waren tatsächlich eine Herausforderung. Das Team musste lernen, nicht zu reporten und sich nicht zu rechtfertigen, sondern nur das zu präsentieren, was live gegangen und abgeschlossen war. Wir haben parallel viel an Kultur und Werten im IT-Bereich gearbeitet. Wir haben gemeinsam solche Werte definiert, die uns wichtig waren. Vertrauen, Offenheit und Humor gehörten dazu. Wir haben u.a. beschlossen bei Fehlern nicht mehr zu fragen, wer den Fehler gemacht hat, sondern uns immer zu fragen, was wir daraus gelernt haben. Bei den Reviews gab es immer Applaus für denjenigen, der präsentiert hat. Wertschätzung ist wichtig und muss gefördert werden. Nach und nach hat sich unsere Kultur zum Positiven geändert. Die Teams waren offener bei den Reviews und haben verstanden, dass sie nicht zwingend etwas präsentieren müssen, wenn ein Sprint mal nicht erfolgreich war. Reviews haben sich mit der Zeit zu Unternehmensevents entwickelt und wurden als Joint-Reviews mit allen Teams gleichzeitig durchgeführt.

Ihr habt Euch zu einem agilen Leuchtturm entwickelt und habt viel mehr Ideen als z.B. im Scrum Guide stehen umgesetzt. Magst Du 2-3 Beispiele nennen?

Für uns war Scrum neben Kanban nur ein Teil von einer agilen Unternehmenskultur; mehr ein Tool, das wir bei Bedarf eingesetzt haben. Für uns war viel wichtiger, Agilität als Mindset im Unternehmen zu etablieren. Wir haben z.B. die klassische HR-Abteilung abgeschafft. Statt HR hatten wir ein agiles Team, das sich People and Agility (PandA) genannt hat. Es war ein crossfunktionales Team mit Scrummaster, Agile Coach, People Operations und Office Manager. In einem agilen Unternehmen müssen Personalentscheidungen gemeinsam getroffen werden. Die Teams müssen involviert sein. Beim Recruiting von neuen Mitarbeitern war ein gemeinsames Mittagessen mit dem Team und dem Bewerber stets Teil des Einstellungsprozesses.

Alle Teams hatten eine sogenannte Skill-Matrix ausgearbeitet, um zu sehen wie die Skills im Team verteilt sind und wie sie gemeinsam weiterentwickelt werden.

Grundsätzlich war uns wichtig, dass die Teams so weit wie möglich selbstorganisiert arbeiten. Deswegen haben wir z.B. Urlaubsanträge abgeschafft. Die Teams haben das untereinander selbst organisiert und selbst entschieden, wer wann Urlaub hat.

Des Weiteren hatten wir unsere Reviews sehr geschätzt und alle paar Monate einen sogenannten Review-Day als Unternehmensevent organisiert. An diesem Tag durfte jeder präsentieren, der wollte. Präsentiert wurden größere Epics aus den letzten Monaten. Nach den Präsentationen haben wir alle gemeinsam gefeiert. Wir haben neben unseren Kunden und Geschäftspartner auch die Familienangehörigen und Freunde der Mitarbeiter eingeladen bei den Präsentationen dabei zu sein und gemeinsam zu feiern.