Es brennt an allen Ecken – Radikaler Change notwendig
- „Das ist das Gegenteil von agil.“
- „Allen voran geht es um den Verzicht auf antiquierte Führungsmaßstäbe wie Hierarchiedenken und Kontrolle.“
- „Agilität ist natürlich das große Buzzword unserer Zeit."
Meine Interviewpartnerin Ursula Vranken ist Strategie-Expertin und Arbeitswissenschaftlerin. Als CEO und Gründerin des IPA – Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation berät sie Unternehmen bei der Gestaltung moderner Führungs- und Personalstrukturen.
Erdal: Ursula, mit welchen Herausforderungen sehen sich Unternehmen derzeit in der Personalentwicklung am stärksten konfrontiert?
Ursula: Die Unternehmen in Deutschland waren lange auf Wachstumskurs und haben das Thema Digitalisierung sowie den dafür notwendigen Kulturwandel entweder aus den Augen verloren oder nicht ernsthaft vorangetrieben. Hier zwingt uns Corona, die Dinge endlich anzugehen und umzusetzen. Es brennt an allen Ecken und Enden, Mitarbeiter*innen und Führungskräfte fragen sich, wie die neue digitale Arbeit aussehen soll, welche neuen Strukturen dafür etabliert werden müssen und wie Unternehmen auf die neuen Business-Anforderungen reagieren können und sollen.
Worauf kommt es dabei vor allem an?
Wichtig ist jetzt zu verstehen, dass wir in vielen Unternehmen vor einem radikalen organisationalen Change stehen. Betriebe brauchen eine erhöhte Anpassungsfähigkeit, um sich schnell auf veränderte Marktgegebenheiten einstellen zu können. Das setzt agile, schlanke Strukturen voraus. Ein bisschen New Work zu spielen reicht nicht mehr. New Work ist mehr, als neue Büromöbel anzuschaffen, einen Tischkicker aufzustellen und vorstandsseitig den Mitarbeitern das „Du“ zu verordnen.
„Das ist das Gegenteil von agil.“
Was braucht es denn für einen richtigen Change?
Während man Technologie und neue Software vielleicht von einem auf den anderen Monat einführen kann, verhält es sich mit einer neuen agilen Arbeits- und Führungskultur, die die New Work Welt voraussetzt, ganz anders. Diese kann man nämlich nicht von heute auf morgen „einführen“, sondern sie muss mit allen Beteiligten in einem dauerhaften Prozess erarbeitet und dann Schritt für Schritt mit Leben gefüllt werden. Beginnen sollte man mit einem vernünftigen strategischen Plan und einer klaren Vision.
Wie beurteilst Du den Status Quo der Führungsarbeit?
Wir haben viele Mitarbeiter über Jahrzehnte in klassischen Hierarchien geführt, ihnen zum Teil Verantwortung abgenommen und Innovation und Kreativität durch überbordende Berichtslinien und Bürokratie gehemmt. Manch einer ist darüber verzweifelt oder in den Dienst-nach-Vorschrift-Modus gegangen. Das ist das Gegenteil von agil. Wir müssen es uns jetzt dringend zur Aufgabe machen, endlich das Potential aller Mitarbeitenden zu heben und ihnen den Rahmen für mehr Selbstorganisation und Eigeninitiative zur Verfügung zu stellen.
Entwickelt und visualisiert eine Skill-basierte Organisation mit einer kollaborativen Kultur
„Allen voran geht es um den Verzicht auf antiquierte Führungsmaßstäbe wie Hierarchiedenken und Kontrolle.“
Inzwischen gibt einige Unternehmen, die eine agile Transformation hinter sich haben und mit agilen Methoden arbeiten. Wie funktioniert Leadership in diesen Unternehmen?
Die Rolle der Führungskraft verändert sich in modernen Unternehmen immens. Führung muss neu gedacht werden. Leider wollen das viele Führungskräfte derzeit gar nicht hören. Uns begegnet immer wieder das Argument: „Wir sprechen doch mit unseren Leuten und haben eine offene Kommunikationskultur.“ Aber sorry, das ändert nichts daran, dass die Teams häufig keine wirkliche Handlungs- und Entscheidungshoheit haben, dass die wirklich wichtigen Strategien ausschließlich im Führungskreis besprochen werden - ohne Beteiligung der Menschen, die diese hinterher operativ umsetzen müssen. Das führt zu Frust und latenter Unzufriedenheit, die wie uns im Unternehmen nicht leisten sollten.
Wie würdest Du das neue Rollenprofil eines Digital Leaders beschreiben?
Allen voran geht es um den Verzicht auf antiquierte Führungsmaßstäbe wie Hierarchiedenken und Kontrolle. Stattdessen setzen Digital Leader auf Vertrauen, Transparenz und Partizipation. Digital Leader machen ihr Team zu echten Teilhabern bei Entscheidungen. Sie begeistern Mitarbeiter, hören ihre Ideen an, ermutigen sie zur Umsetzung oder üben konstruktiv Kritik. Sie motivieren ihre Teams zu mehr Selbstorganisation und Eigeninitiative. Sie hören zu und coachen professionell. Sie treiben mit ihren Teams kundenorientierte Prozesse und Innovationen voran. Und übrigens: Digital Leader Teams sind divers: wir brauchen endlich eine ausgewogene Mischung von Männern und Frauen in Führungsrollen.
„Agilität ist natürlich das große Buzzword unserer Zeit."
Ist damit nicht ein doppelter Change gefragt?
Ganz genau. Auf der einen Seite müssen neue Geschäftsmodelle und Prozesse neu entwickelt werden und gleichzeitig müssen Führungskräfte zum Digital Leader transformieren. Digital Leadership braucht ein komplett neues Mind-, Skill- und Toolset.
Es wird viel von Agilität gesprochen. Was hältst Du davon?
Agilität ist natürlich das große Buzzword unserer Zeit. Es wird so oft bemüht, dass es für einige fast schon zum Reizwort verkommen ist. Natürlich brauchen Unternehmen agile und atmende Strukturen. Die Frage, wie man zu einer solchen Struktur kommt, und welcher Grad von Agilität wo in der Organisation von wem gebraucht wird, wird meines Erachtens oft nicht intensiv genug geführt. Das alles braucht den bereits genannten Change- und Transformationsplan, der diese Dinge gut durchstrukturiert und die gewünschten Ergebnisse klar definiert. Auch Euren Ansatz, Agilität sichtbar zu machen und damit aus dem „diffusen“ herauszuholen, finde ich sehr gut.
Was hat sich deiner Meinung für das HR-Management verändert? Oder was sollte sich verändern?
HR ist aus meiner Sicht der Bereich, der den Change und die Transformation mit vorantreiben sollte. Das bedeutet natürlich, dass auch hier Kompetenzen und digitale Skills aufgebaut werden müssen. Insgesamt sehe ich so viele Transformations-Aufgaben auf HR zukommen, dass ich hoffe, dass die Personalabteilungen genügend Ressourcen, Power und People haben um die massiven Veränderungen mit voranzutreiben.
Über Ursula Vranken
Die Strategie-Expertin und Arbeitswissenschaftlerin ist CEO und Gründerin des IPA – Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation in Köln. Sie berät Unternehmen bei der Gestaltung moderner Führungs- und Personalstrukturen. Auf ihrer Plattform Digital People Management.de lädt die bekannte Netzwerkerin zur Diskussion rund um Wachstumsstrategien in der digitalen Wirtschaft ein und teilt hier ihr Wissen zu Digital Leadership und Change Management. Seit 2015 veranstaltet Ursula Vranken außerdem jährlich den Digital Leadership Summit in Köln. Eine bundesweit beachtete Leitkonferenz für Führung im digitalen Zeitalter.
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