October 17, 2020

Nicht reporten, sondern nur das präsentieren was live ist

Jan Fischbach
Likes to inspire leaders and teams

Ich habe meinen Interviewpartner Erdal Ahlatci bei movingimage kennengelernt. Er war damals CTO ist später Geschäftsführer dort geworden. Er hat viele Jahre an der agilen Kultur bei movingimage gearbeitet. Aktuell hat er mit anderen zusammen die Firma AgyleOS GmbH gegründet, um die Erfahrungen in Form von Software an andere Unternehmen weiterzugeben.

Jan: Lieber Erdal, wir kennen uns seit dem Jahr 2013. Ihr standet damals vor einer großen technischen Herausforderung. Ihr wart nicht sicher, ob ihr mit Scrum daran gehen wollt. Was hat Dich am Ende überzeugt, es doch zu tun?

Erdal: Da ich vorher als Entwickler mit Scrum gute Erfahrung gemacht hatte, war ich an sich offen für Scrum. Das Team war aber noch nicht sicher, ob Scrum passen würde. Das Problem war, dass das Team relativ neu war, aber die Plattform, die wir betrieben haben, schon ein paar Jahre alt war. Unser Backlog war voll mit technischen Schulden und einigen Bugs. Der damalige Tech Lead war der Meinung, dass Scrum nur bei Neuentwicklung angewendet werden sollte. Ich wollte in meiner Rolle als CTO nicht gegen ihn entscheiden, sondern ihn und das Team von Scrum überzeugen. Deswegen hatten wir zu einer zweitägigen Schulung eingeladen. Neben den Entwicklern sollten auch auch Projektleiter und jemand aus dem Sales dabei sein, damit wir später alle gemeinsam eine Entscheidung treffen. Nach zwei Tagen waren alle von Scrum überzeugt und somit hatten wir gemeinsam entschieden Scrum anzuwenden.

Wart Ihr erfolgreich?

Ja, wir waren ziemlich erfolgreich. Wir hatten die Herausforderung, mit einem Team gleichzeitig an zwei Plattformen zu arbeiten. Wir haben gleichzeitig die Plattform, auf der schon viele Kunden waren, gepflegt. Wir haben Bugs gefixt und haben parallel angefangen, eine neue SaaS-Platform zu entwickeln. In der alten Plattform wurde hauptsächlich mit PHP gearbeite. Bei der neuen Plattform haben wir uns für u. a. für Java entschieden. Somit konnten die Entwickler, die schon länger da waren, ihre Erfahrungen mit den neuen Entwicklern in einem Team teilen und haben gemeinsam die Verantwortung für beide Plattformen übernommen. Nach und nach wurde das Team größer und ist organisch gewachsen. Wir hatten mehrere Scrum Teams und mussten nun skalieren. Am Ende ist ein selbst entwickeltes Scaled Framework entstanden.

Erinnerst Du Dich noch an die ersten Reviews? Wie haben die Kolleginnen und Kollegen reagiert?

Die ersten Reviews waren tatsächlich eine Herausforderung. Das Team musste lernen, nicht zu reporten und sich nicht zu rechtfertigen, sondern nur das zu präsentieren, was live gegangen und abgeschlossen war. Wir haben parallel viel an Kultur und Werten im IT-Bereich gearbeitet. Wir haben gemeinsam solche Werte definiert, die uns wichtig waren. Vertrauen, Offenheit und Humor gehörten dazu. Wir haben u.a. beschlossen bei Fehlern nicht mehr zu fragen, wer den Fehler gemacht hat, sondern immer uns fragen, was wir daraus gelernt haben. Bei den Reviews gab es immer Applaus für denjenigen, der präsentiert hat. Wertschätzung ist wichtig und muss gefördert werden. Nach und nach hat sich unsere Kultur zum Positiven geändert. Die Teams waren offener bei den Reviews und haben verstanden, dass sie nicht zwingend etwas präsentieren müssen, wenn ein Sprint mal nicht erfolgreich war. Reviews haben sich mit der Zeit zu Unternehmensevents entwickelt und wurden als Joint-Reviews mit allen Teams gleichzeitig durchgeführt.

Ihr habt Euch zu einem agilen Leuchtturm entwickelt und habt viel mehr Ideen als z.B. im Scrum Guide stehen umgesetzt. Magst Du 2-3 Beispiele nennen?

Für uns war Scrum neben Kanban nur ein Teil von einer agilen Unternehmenskultur; mehr ein Tool, das wir bei Bedarf eingesetzt haben. Für uns war viel wichtiger, Agilität als Mindset im Unternehmen zu etablieren. Wir haben z.B. die klassische HR-Abteilung abgeschafft. Statt HR hatten wir ein agiles Team, das sich People and Agility (PandA) genannt hat. Es war ein crossfunktionales Team mit Scrummaster, Agile Coach, People Operations und Office Manager. In einem agilen Unternehmen müssen Personalentscheidungen gemeinsam getroffen werden. Die Teams müssen involviert sein. Beim Recruiting von neuen Mitarbeitern war ein gemeinsames Mittagessen mit dem Team und dem Bewerber stets Teil des Einstellungsprozesses.

Alle Teams hatten eine sogenannte Skill-Matrix ausgearbeitet, um zu sehen wie die Skills im Team verteilt sind und wie sie gemeinsam weiterentwickelt werden.

Grundsätzlich war uns wichtig, dass die Teams so weit wie möglich selbstorganisiert arbeiten. Deswegen haben wir z.B. Urlaubsanträge abgeschafft. Die Teams haben das untereinander selbst organisiert und selbst entschieden, wer wann Urlaub hat.

Des Weiteren hatten wir unsere Reviews sehr geschätzt und alle paar Monate einen sogenannten Review-Day als Unternehmensevent organisiert. An diesem Tag durfte jeder präsentieren, der wollte. Präsentiert wurden größere Epics aus den letzten Monaten. Nach den Präsentationen haben wir alle gemeinsam gefeiert. Wir haben neben unseren Kunden und Geschäftspartner auch die Familienangehörigen und Freunde der Mitarbeiter eingeladen bei den Präsentationen dabei zu sein und gemeinsam zu feiern.

Was ist für Dich agil?

Du warst vor 2013 schon Führungskraft im Unternehmen. Was waren für Dich die wichtigsten Verhaltensänderungen als Führungskraft?

Das Wichtigste war: loslassen und vertrauen. Früher hatte ich das Gefühl, dass ich allein die Verantwortung habe. Dadurch hatte ich viel Druck. In der neuen, agilen Unternehmenskultur haben wir die Verantwortung und typischen Aufgaben für Führungskräfte auf mehrere Rollen verteilt. Das Team konnte entscheiden, wie etwas umgesetzt wird. Die Product Owner konnten entscheiden, was Priorität hatte. Die Agile Coaches haben sich um die Prozesse gekümmert. Somit hatte ich Zeit, mich um die Strategie und Vision zu kümmern. Ich hatte nicht mehr das Gefühl, dass ich alleine führe, sondern dass wir alle gemeinsam diese Aufgabe hatten. Weniger Druck und mehr Spaß für mich.

Ich habe Euch im Jahr 2015 in Berlin besucht und ein tolles Klima der Zusammenarbeit wahrgenommen. Ganz praktisch: woran erkennt man ein agil arbeitendes Unternehmen, wenn man die Büroräume betritt? Kannst Du den Spirit beschreiben?

Man erkennt ein agil arbeitendes Unternehmen, wenn man als Fremder reinkommt und alle Mitarbeiter einem das Gefühl geben, es ist ihr Unternehmen. Sie sind jederzeit bereit Fragen zu beantworten oder etwas zu präsentieren. Es herrscht eine offene, gastfreundliche und eine positive Atmosphäre.

Kannst Du daraus eine persönliche Definition von Agilität für Dich ableiten? Dein Unternehmen ist agil, wenn …

... alle Verantwortung übernehmen, offen für Veränderungen sind und in der Lage sind, schnell darauf zu reagieren.

Du hast mit anderen ein neues Unternehmen gegründet, agyleOS. Ihr bietet Eure Erfahrungen als Software an. Was sind die drei Hauptfunktionen?

Die Software hilft beim Designen der agilen Organisation durch das Visualisieren der Unternehmensstruktur.

Eine agile Transformation ist eine große Herausforderung. Da jedes Unternehmen unterschiedlich ist, ergibt es keinen Sinn ein Standardframework und dessen Design zu übernehmen. Menschen in vordefinierte Strukturen und Prozesse rein zu zwingen ist das Gegenteil von Agilität.

Jedes Unternehmen braucht sein eigenes individuelles Framework. Mit aglyeOS können Agile Coaches, Führungskräfte und die Teams gemeinsam das Framework erstellen und es für alle transparent machen. Eine weitere Funktion ist die tägliche Verwaltung der agilen Organisation:

  • Änderung von Teams,
  • Rollenbeschreibungen,
  • die Touch Points zwischen Teams,
  • Einfügen von neuen Rollen,
  • Festlegung von gemeinsamen Quartals- und Jahreszielen,
  • Feedback-Tool
  • usw..

Das agile Framework muss agil bleiben und es muss möglich sein, das Framework an die Veränderung anzupassen. Mit aglyeOS kann ich meine erstellten Frameworks managen und bei Bedarf skalieren.

Veränderungen im Unternehmen sind einfacher, wenn es schnell Feedback gibt. Wo gibt agyleOS Feedback? Woran erkenne ich, ob ich noch auf dem vereinbarten Weg bin?

Veränderungen müssen transparent für alle sein. Zum einen sehe ich als Feedback immer die aktuelle und die alte n Versionen, um festzustellen, was sich verändert hat. Zum anderen werden anhand von bestimmten KPIs der Reifegrad der Agilität im Unternehmen gezeigt. Beispielsweise ist Diversity eine wichtige Voraussetzung für Agilität und das ist ein KPI. Anhand von Ampelfarben kann man innerhalb des Frameworks sehen, wie die Agilitäts-Level sind. Somit können Agile Coaches und Führungskräfte da unterstützen, wo sie gebraucht werden.

Das Interview wurde zuerst auf Teamworkblog.de veröffentlicht. Teil 1 / Teil 2

Photos by Jan Fischbach, agyleOS and Annie Spratt

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