March 16, 2021

Vertrauenskultur ist Voraussetzung für effiziente Entscheidungen

Erdal Ahlatci
Co-Founder / Agile Organization Designer

Mein Interviewpartner Uwe Rotermund ist seit 1996 geschäftsführender Gesellschafter von noventum, einer 100-köpfigen Gesellschaft für IT-Managementberatung und Unternehmenskulturentwicklung. Sein Unternehmen wurde mehrfach vom Great Place to Work® Institut als bester Arbeitgeber Deutschlands ausgezeichnet.

Erdal: Im Mai erscheint dein neues Buch mit dem Titel “Ausbruch aus der Komplexitätsfalle”. Das hört sich sehr spannend an. Kannst du uns kurz beschreiben worum es geht?

Uwe: Nahezu alle Menschen, die ich treffe, erzählen von einer Aufgabenverdichtung, von schnelleren Veränderungen, von hochanspruchsvoller Technologie, von undurchsichtigen sozialen Systemen, mit anderen Worten von steigender Komplexität. Während einige Menschen dies als attraktive Herausforderung in einer Welt unendlicher Chancen sehen, fühlen sich andere überfordert und empfinden sich im Hamsterrad, das sich immer schneller dreht. Die Führungskräfte stehen jetzt am Scheideweg. Wollen sie versuchen, die komplexe Vielfalt zu bändigen – mit klareren Regeln, Anweisungen, Kontrollen, Hierarchien, Entscheidungsprozessen oder lassen sie los und geben der Selbstorganisation einen Raum? In meinem Buch beschreibe ich sehr praxisnah, wie mächtige Manager und mutige Macher ihre Organisation in Richtung Selbstorganisation gestalten können und dabei ganz viel Energie gewinnen. Zum Nutzen der Mitarbeitenden und zum Wohle der Gesamtorganisation. Dabei ist Führung ganz besonders wichtig, aber bitte nicht im alten Stil von Arbeitsverteilung, Anweisung und Kontrolle, sondern im agilen Sinne von Sinn vermitteln, Vertrauen, Partizipation, Transparenz und Befähigung. Das ist schon eine ganz andere Form von Führung. Das Handwerkszeug dazu vermittle ich in meinem Buch. Die Überzeugung, dass Förderung von Selbstorganisation das Erfolgsrezept in einer komplexen Welt ist, müssen die mächtigen Manager aber mitbringen.

"Sinn entsteht, wenn die Vision, die Mission, die Werte und die Prinzipien von vielen Menschen in der Organisation emotional verankert sind."

Wie definierst du Komplexität im Zusammenhang von Unternehmensstrukturen? Was sind Erfolgsfaktoren um aus der Komplexitätsfalle auszubrechen?

Komplexität ist das unvorhersehbare Zusammenwirken von Systemen, sei es technischen, biologischen oder sozialen Systemen. Im Gegensatz zu komplizierten Systemen, die beherrschbar sind, wenn man nur gründlich genug plant und kontrolliert, sind komplexe Systeme nicht plan- und kontrollierbar. In komplexen Systemen kann man jedoch „Attraktoren“ aufstellen, d.h. Voraussetzungen schaffen, dass sich ein System in die richtige Richtung entwickelt, und zwar aus freiem Antrieb. Für mich sind die drei wichtigsten Attraktoren Sinn, Leistungsorientierung und Autonomie. Sinn entsteht, wenn die Vision, die Mission, die Werte und die Prinzipien von vielen Menschen in der Organisation emotional verankert sind. Leistungsorientierung ist gegeben, wenn die Menschen in der Organisation Selbstwirksamkeit verspüren und Freude am Erreichen agiler Ziele haben. Und schließlich erwarten erwachsene Menschen zu Recht, dass man ihnen vertraut, dass man ihnen Verantwortung überträgt und dass sie in ihrem Verantwortungsbereich selbständig entscheiden können.

Was verstehst du unter Agilität?

Die agile Unternehmensführung gehört zu den 8 Zutaten meines Leitfadens zum Ausbruch aus der Komplexitätsfalle. Agile Methoden helfen aus meiner Sicht dabei, das Prinzip Selbstorganisation ganz praktisch anzuwenden und dabei die Grundsätze von Transparenz, Partizipation, Fokus, Adaption, Verantwortung und Vertrauen konsequent zu nutzen. Dies gilt aus meiner Sicht sowohl für die klassische Projektarbeit mit Scrum, aber auch für die alltäglichen Dinge in der Unternehmens- oder Bereichsführung. Dabei wende ich gerne einige Elemente aus Scrum und Kanban an, alles aber nicht in der reinen Lehre. Z.B. ist das Rollenspiel zwischen Product Owner, Agile Coach und Umsetzungsteam sehr hilfreich bei der Führung auf Augenhöhe. Ein Product Owner gibt keine Anweisungen, sondern er/sie verdeutlicht, was getan werden muss. Ein Teammitglied entscheidet dann intrinsisch motiviert, ob er/sie diese Aufgabe im kommenden Sprint ziehen möchte und gibt damit ein Versprechen gegenüber den anderen Teammitgliedern und dem Product Owner ab. In solch einer Welt braucht man keine Anweisungen mehr, sondern arbeitet mit Vereinbarungen, um mit Vertrauen Verantwortung zu übernehmen. Weitere wichtige agile Elemente sind Sprints, Standups, Reviews, Retros und Plannings. Dies führe ich auch zunehmend für das „daily business“ ein, denn auch dort ist ständiges Anpassen, Lernen, Reflektieren und Verbessern von großer Bedeutung. Der agile Coach und die agilen Events sorgen dafür, dass dies in einer wertschätzenden Atmosphäre konsequent erfolgt.

Welche Unternehmenskultur ist Voraussetzung für eine agile Transformation?

Seit 15 Jahren nutze ich in meinem Unternehmen die Werkzeuge des Great Place to Work zur Messung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Dabei stehen die Werte Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Verbundenheit und Teamgeist immer wieder auf dem Prüfstand, um verbessert zu werden. Hierzu finden regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und externe Kulturaudits statt, die in der Folge nach allen Regeln der statistischen Kunst analysiert und partizipativ reflektiert werden. Dabei helfen uns auch sehr interne und externe Benchmarkings auf dem Weg zu Exzellenz. Das Wertefundament von Great Place to Work hat sich als hervorragend geeignet herausgestellt für das agile Arbeiten. Somit war unser Unternehmen Dank seiner Unternehmenskultur ideal auf die agile Transformation vorbereitet.

Was hältst du von selbstorganisierten Teams? Wie werden Teams selbstorganisiert?

Wie ich oben erwähnte ist Selbstorganisation DER Schlüssel zu einer Arbeit bei der die Freude am Tun mit dem Erfolg zusammenwirkt. Ob dies immer mit agilen Methoden erfolgen muss, möchte ich nicht behaupten. Agile Methoden helfen jedoch sehr in einem dynamischen Kontext. Selbstorganisation lässt sich gestalten durch die 8 in meinem Buch erwähnten Zutaten

  • Vertrauenskultur
  • Verantwortungsklärung
  • Entscheidungsfindung
  • Agile Führung
  • Ausrichtung nach einem attraktiven Leitbild
  • Agile Steuerung mit Objectives und Key Results
  • Umfassende Transparenz und Kommunikation
  • Rollen und Titel zur Stärkung von Augenhöhe

"Entscheidungen sollten dort fallen, wo die Verantwortung liegt."

Wie sollte der Entscheidungsprozess bei einem agilen Unternehmen aussehen?

Entscheidungen sollten dort fallen, wo die Verantwortung liegt. Das gilt es vorher zu definieren, wobei die Verantwortlichen die Ausgestaltung ihres Verantwortungsbereiches idealerweise zu großen Teilen selbst vornehmen sollten. Sind alle Verantwortungsbereich definiert, ist ein umfassender Klärungsprozess aller Verantwortlichen erforderlich, damit die Spielregeln, wer was verantwortet und damit auch entscheiden soll, bekannt und akzeptiert sind. Danach können 90% der Entscheidungen schnell und dezentral getroffen werden und zwar ohne, dass ein Hierarch oder Gremium als Schrankenwärter hinzugezogen werden muss. Bei den 10% der Entscheidungsbedarfe, die über den eigenen Verantwortungsbereich hinausgehen, empfehle ich das Konsentverfahren. Da erstellt der Initiator einer Entscheidung einen Vorschlag und sammelt bei allen Betroffenen anderer Entscheidungsbereiche Fragen, Hinweise und Bedenken ein, um dann mit einem überarbeiteten Vorschlag in eine Abstimmung zu gehen. In dieser Abstimmung geht es nicht darum, dass alle zustimmen, sondern darum, dass zuvor alle gehört wurden und der Initiator alles eingebaut hat, was ihm für die Sache nützlich erscheint. Jetzt kann diese Entscheidungsvorschlag nur noch durch ein VETO gekippt werden, was aber nur ausgesprochen werden sollte, wenn die Entscheidung sehr gefährlich ist. Die Hürde für das VETO sollte gefühlt also recht hoch liegen. Die oben beschrieben Entscheidungsregeln fördern Geschwindigkeit, kompetenzbasierte Entscheidungen und basieren auf einer ausgeprägten Vertrauenskultur. Ja, Vertrauenskultur ist Voraussetzung für effiziente Entscheidungen.

Woran kann eine agile Transformation scheitern?

Zum einen ist das Fehlen einer ausgeprägten Vertrauenskultur eine gutes Rezept zum Scheitern. Dabei liegt das nicht immer daran, das Führungskräfte misstrauisch sind, oft liegt es daran, dass alle Beteiligten nicht aufopferungsvoll an einer ständigen Verbesserung der Kultur arbeiten. Kultur will kultiviert werden und dazu braucht man viele und ehrliche Gespräche. Ein zweiter Grund des Scheiterns liegt m.E. an einer möglichen Nachlässigkeit. Agiles Arbeit verlangt Disziplin und Konsequenz. Klingt komisch, ist aber so. Unternehmen, die glauben, dass agiles Arbeiten trivial ist und daher den Methoden, Rollen und Events keine ausreichende Aufmerksamkeit schenken, drohen zu scheitern.

"Viele Manager, gerade aus der Riege der Sandwich Manager, befürchten Machtverlust."

Was sind aus deiner Perspektive die größten Hindernisse für eine agile Transformation?

Viele Manager, gerade aus der Riege der Sandwich Manager, befürchten Machtverlust. Und das ist tatsächlich auch so. Sie müssen sich zukünftig verkneifen, Anweisungen zu geben und stattdessen scheinbar aufwändige Vereinbarungen treffen. Erst wenn man erlebt hat, wie befriedigend es sein kein, Wirkung zu erzeugen statt Macht auszuüben, erschließt sich für viele Manager der alten Schule der Charme der agilen Führung.

Und natürlich werde ich an dieser Stelle nicht müde zu betonen, dass bei aller nützlichen Haltung der Werkzeugkasten der agilen Führung beherrscht werden muss und da kann ich nur wieder auf mein neues Buch verweisen.

Was sind die Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige und transparente agile Organisation?

Das Wollen der Mächtigen Manager und das Können der Mutigen Macher.

Kennst du Softwaresysteme, die agile Transformation erleichtern, visualisieren und messbar machen?

Offen gesagt kenne ich keine Software dazu. Wenn es etwas derartiges gäbe, wäre ich sehr neugierig. Ich nutze jedoch Software für die praktische Umsetzung, z.B. diverse Kollaborationswerkzeuge, OKR-Systeme, Kanban Boards, Feedbacktools u.v.m.

Über Uwe Rotermund:

Uwe Rotermund ist seit 1996 geschäftsführender Gesellschafter von noventum, einer 100-köpfigen Gesellschaft für IT-Managementberatung und Unternehmenskulturentwicklung. Sein Unternehmen wurde mehrfach vom Great Place to Work® Institut als bester Arbeitgeber Deutschlands ausgezeichnet. Als Redner, Moderator und Projektmanager inspiriert und unterstützt er Unternehmen dabei, eine Unternehmenskultur zu entwickeln, bei der gleichermaßen Vertrauenskultur und Leistungsorientierung herrscht, so dass es sich für alle lohnt. Für die Mitarbeiter, für die Kunden, für die Gesellschafter, für die Gesellschaft und für das Business-Öko-System.